Votre équipe de formation et développement a été félicitée pour avoir agi avec agilité pour aider l’organisation à se remettre sur pied lorsque la main-d’œuvre est passée principalement au travail à distance. Vous avez bien réagi à la situation, mais en avez-vous tiré des leçons ? Si vous vous demandez de nouveau comment le dernier changement de main-d’œuvre (retour au bureau ou vers des équipes hybrides) va avoir un impact sur votre équipe et son travail, c’est un signe que la culture d’apprentissage de votre organisation ou de votre équipe est immature.
Les problèmes de maturité de l’apprentissage sont assez courants dans les organisations, pas seulement dans les départements d’apprentissage et de développement. Pour aggraver le problème, les responsables de l’apprentissage et leurs équipes ont généralement des charges de travail de projet volatiles.
Heureusement, il y a des choses que vous, en tant que responsable L&D, pouvez faire pour aider à faire mûrir votre département (ou confirmer qu’il est mature) ! Dans le but d’aider les leaders de l’apprentissage qui préparent leurs équipes de formation et de développement pour la prochaine vague de changement, je vais décomposer les sujets de la maturité et de l’agilité de l’apprentissage. Je vais également fournir quelques suggestions qui devraient vous aider à peine à transpirer alors que vous faites face à un barrage de demandes en constante évolution.
Le jeu de la maturité et de l’agilité
Au fur et à mesure que votre équipe L&D mûrit, elle devient moins réactive et plus proactive, ce qui conduit finalement à être agile. Cette l’agilité permet de faire face aux changements dynamiques, souvent sans avertissement, comme tout un effectif passant au travail à distance, de manière adaptable et efficace. Sans parler de la gestion avec finesse opérationnelle : La continuité d’une main-d’œuvre productive et collaborative est maintenue (sinon améliorée) par une agilité accrue.
Alors, à quoi ressemble la maturité ? La maturité s’aligne sur beaucoup de choses, comme les processus de travail. Des choses aussi simples qu’un guide de style, une convention de nommage ou un référentiel de fichiers central avec une structure de fichiers commune sont tous des éléments d’opérations efficaces. Cependant, tout le monde doit les utiliser de manière cohérente et de la même manière.
Maturité de l’équipe L&D
Pensons au-delà des solutions numériques et regardons l’équipe pour des aspects de maturité et d’agilité :
- Un seul membre de l’équipe est-il qualifié pour mettre les produits dans le LMS, ou existe-t-il une ressource de sauvegarde ?
- Existe-t-il un accord de charte d’équipe selon lequel, compte tenu des problèmes spécifiques du projet, un membre de l’équipe peut appeler un Scrum ad hoc pour obtenir les commentaires et les conseils de l’équipe ?
- Gérez-vous vos projets à forte demande avec un responsable et une doublure pour minimiser les risques ?
- Est-ce qu’un membre de l’équipe met à jour une liste mensuelle des fournisseurs et des sous-traitants avec la bande passante disponible ?
Chacune de ces puces se concentre sur la maturation d’un processus opérationnel pour l’efficacité du projet et l’atténuation des risques et, bien sûr, l’agilité.
La maturité et la gestion de projet mature offrent une plate-forme d’agilité : si votre équipe de formation et de développement devait changer de vitesse et s’adapter à un projet avec un délai d’exécution rapide, un responsable de l’apprentissage avec une équipe mature serait confiant de pouvoir modifier les priorités des membres de l’équipe. et faire avancer le travail du projet en cours.
Maintenant, comment faire pour que cela se passe pour votre équipe ou valider que vous le faites ?
Processus et pratiques pour la perfection de la maturité
Qu’il s’agisse de la situation actuelle des personnes qui retournent dans un bureau ou d’une autre initiative majeure qui pourrait bouleverser votre département L&D, comprendre votre niveau de maturité facilitera vos efforts. Vous pouvez acquérir cette compréhension en effectuant un audit.
L’endroit le plus courant et le plus simple pour commencer à s’adapter à la maturité de votre équipe L&D est la pratique et le processus. Réfléchissez globalement au cadre opérationnel général dans lequel votre équipe fonctionne en posant les questions suivantes :
- Mon équipe a-t-elle mis en place des normes et des processus pour gérer tout types de projets et produits?
- Mon équipe suit-elle ces processus, normes de style, modèles, etc. de manière cohérente et répétée ?
- Ai-je une compréhension fonctionnelle de la capacité actuelle de mon équipe et de la bande passante prévue ?
- Est-ce que je comprends les demandes futures du département et les lacunes pour répondre à ces demandes ?
Plus il y a de réponses « non », plus il est probable que l’équipe L&D travaille dans un état constamment réactif, se sentant peut-être épuisée et dépassée. Ce sont des indicateurs d’un département immature, avec des processus et des pratiques informels et aucune donnée pour aider à guider ou à informer l’amélioration de leurs processus. Cela dénote une incapacité à être agile.
Moins de réaction ; une satisfaction plus agile
En plus d’examiner la maturité à travers des processus et des pratiques opérationnelles communs, nous pouvons également examiner la maturité à travers le prisme de l’agilité.
À titre d’exemple, examinons ce que votre équipe a fait pour prendre en charge le premier quart de travail sur les lieux de travail. Commencez par considérer une échelle de réactif à proactif et où vous et votre équipe vous évalueriez sur les points suivants :
- Votre équipe L&D avait-elle une approche qui pourrait être modifiée ou adaptée (pour accompagner le changement) ?
- Cette demande a-t-elle stoppé les projets ? Si oui, quel pourcentage et pour combien de temps ?
- Votre équipe complète était-elle disponible ou gérait-elle également la dynamique de vie en raison du changement de lieu de travail ?
- De nouvelles technologies ont-elles été introduites dans le flux de travail de l’entreprise ?
- De nouvelles technologies étaient-elles nécessaires pour votre équipe spécifiquement pour aider au flux de travail ?
En posant ces questions, vous créez un profil de l’ancien état et de l’état actuel. Sachant qu’un autre changement arrive, comparez les deux états et discutez avec votre équipe. Laissez-les vous aider à reconnaître les lacunes et les risques potentiels et à créer des plans et des voies pour y remédier.
Plus important encore, gardez ces informations bien documentées et partagez-les avec votre équipe. Ils apprécieront d’être appréciés pour leurs idées et leur réflexion stratégique, en particulier lorsque le résultat est une équipe performante (alias agile).
Avant de commencer à grandir
Les questions ci-dessus sont probablement suffisantes pour vous aider à démarrer, mais je souhaite conclure avec des idées qui peuvent vous aider à suivre ces recommandations et à les faire avancer plus rapidement :
- La modélisation de la maturité n’est pas nouvelle. Il y a plein de modèles. Deux que je recommanderais d’examiner sont le Learning Business Maturity Model™ de Jeff Cobb et Celisa Steele et le High-Impact Learning Organization Maturity Model™ de Bersin & Associates. Les deux sont faciles à comprendre et peuvent s’adapter à la plupart des organisations.
- Vous n’êtes pas obligé d’utiliser un modèle préétabli. En fait, il existe de nombreux modèles qui mélangent maturité, agilité, performances et capacités. Créez le vôtre pour concentrer vos efforts de maturité. La clé est de comprendre le cadre sous-jacent, qui repose sur l’évaluation de vos critères sur un spectre en commençant par des définitions immatures (mal définies, ad hoc et réactionnaires) et en passant par des définitions matures, axées sur les données, optimisées et stratégiques.
- Il y a un risque à travailler sur les besoins de votre service sans tenir compte de la manière dont le service s’interface avec le reste des opérations commerciales de l’organisation. Vos méthodes sont-elles contre-productives par rapport au fonctionnement de l’organisation ? Même s’il n’y a pas d’initiatives organisationnelles plus larges sur la maturation des opérations, des capacités ou des performances, vous pouvez toujours aborder la maturité interne du service, gardez simplement à l’esprit que vos efforts peuvent ne pas mûrir pleinement sans la réciprocité de l’organisation.
- Une récente Rapport McKinsey sur l’agilité organisationnelle et l’impact commercial a noté quatre caractéristiques qui augmentent les chances de réussite de la transformation agile. L’élément le plus important était l’adhésion et l’engagement du leadership à diriger le changement.
Un dernier test de réalité sur l’agilité ad-hoc
Si vous n’êtes toujours pas convaincu de la nécessité d’une maturité d’apprentissage, laissez-moi m’exprimer ainsi : on vous demande constamment de faire plus de choses en moins de temps avec moins de personnes et moins de soutien. Comment pouvez-vous faire tout cela si vous n’êtes pas agile ?
L’agilité passe par des processus qui peuvent résister à l’épreuve du temps et s’adapter, évoluer avec vous – des processus matures qui signifient que votre équipe n’a pas à réinventer la roue chaque fois qu’elle est confrontée à un défi ou à une crise.
Les leaders de l’apprentissage et l’équipe de formation et développement sont parmi les produits les plus précieux de chaque organisation. L&D est généralement le premier département à voir son budget réduit, mais l’équipe est constamment sur la sellette pour les performances de conduite. Comment votre équipe peut-elle améliorer ses performances si elle est sous-performante et sous-optimisée ?
Donner l’exemple : pousser votre équipe à « grandir » et à devenir mature et agile.
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