Dans cette pandémie actuelle, nous sommes finalement obligés de voir comment les organisations apprennent. En 1990, Peter Senge a mis les entreprises au défi de devenir des organisations apprenantes. Dans son livre La cinquième discipline il a cité Arie De Geus, alors responsable de la planification pour Royal Dutch / Shell. De Geus a proposé que «la capacité d’apprendre plus vite que [an organization’s] les concurrents peuvent être le seul avantage concurrentiel durable. » Senge a plaidé de façon convaincante pour changer la façon dont les organisations apprennent, mais le mouvement s’est effondré.

Dans l’ombre de la crise financière imminente de 2008, le revue de Harvard business tenté d’expliquer pourquoi. Leur réponse a été qu’il n’y avait pas eu suffisamment de forces du marché pour obliger les organisations à persévérer …[all the] obstacles. Étonnamment, même la récession mondiale de 2008 n’a pas réussi à contraindre l’apprentissage à abandonner ses traditions profondément ancrées.

Aujourd’hui, cependant, nous sommes confrontés à des forces tsunamiques indépendantes de notre volonté. Ils ne nous laissent d’autre choix que de changer. Nous savons maintenant que notre monde peut être bouleversé sans avertissement. Il est également clair qu’après la fin de cette crise, rien ne garantit que les forces d’instabilité sociale et politique, de bouleversements du marché, de changements technologiques et de déséquilibre démographique vont s’arrêter. Il est absolument clair que les organisations doivent développer leur capacité à répondre à des perturbations radicales qui peuvent, à tout moment, attaquer avec des combinaisons implacables de vitesse et de complexité.

Agilité de performance

Alors, quel est notre rôle dans tout cela? Les organisations ne peuvent pas adapter les performances collectives et individuelles de leur personnel sans l’équipe d’apprentissage et de développement. Nous sommes les seuls à pouvoir et à devoir les aider à développer la capacité organisationnelle de fonctionner efficacement au rythme du changement. L’agilité de performance est la capacité d’une organisation à répondre à un défi adaptatif, qu’il s’agisse d’opportunité, de menace ou de crise, par l’acquisition et l’application de connaissances et de compétences.

La première étape pour y parvenir consiste à étendre notre portée dans la zone de performance que nous appelons le flux de travail où les connaissances et les compétences sont effectivement appliquées et où l’expérience est acquise. Nous ne pouvons pas risquer de ne pas le faire maintenant! C’est là que nous devons aller pour le bien de nos organisations. Leur survie à long terme dépend de ce que nous faisons. Il ne peut y avoir de développement de la capacité d’adaptation sans cela.

En quoi consiste exactement l’apprentissage du workflow? C’est apprendre aux 5 moments de besoin tout en travaillant. Les approches d’apprentissage traditionnelles exigent que les apprenants arrêtent ou interrompent leur travail pour apprendre, puis transfèrent cet apprentissage dans la façon dont ils effectuent dans leur flux de travail. Dans la mesure où vous développez et intégrez des compétences enrichies de connaissances dans votre ensemble de compétences existant au fur et à mesure que vous effectuez votre travail, vous expérimentez l’apprentissage du workflow.

Pourquoi l’apprentissage du workflow?

Pourquoi le workflow apprend-il la clé du développement de la capacité d’une organisation à fonctionner à la vitesse du changement? Voici six raisons:

Raison 1: Ce n’est que dans le flux de travail qu’une organisation peut développer intentionnellement la capacité d’adaptation de son personnel. Pourquoi? Parce que tout objet ou situation vécue par une personne dans le flux de travail est peu susceptible de se reproduire exactement dans la même forme et le même contexte. Alors que les travailleurs réagissent efficacement à une situation récurrente mais modifiée, ils développent leur capacité d’adaptation.

Raison 2: Le véritable développement des compétences se produit lors de l’exécution continue du travail (dans le flux de travail). Arrêter le travail pour apprendre sans un support d’apprentissage étendu dans le flux de travail est coûteux, risqué et très inefficace.

Raison 3: L’amélioration des performances se produit uniquement dans le workflow. L’environnement le plus efficace pour développer l’expérience et le jugement est le flux de travail.

Raison 4: Des performances de flux de travail réussies augmentent l’auto-efficacité, alimentant ainsi un plus grand engagement. Cela conduit à son tour à des performances plus efficaces. Albert Bandura a démontré cette réalité il y a plus de 40 ans. Ses conclusions n’ont pas été infirmées depuis. Voici ses conclusions de recherche à l’appui:

«Plus l’auto-efficacité perçue est forte, plus les efforts d’adaptation sont actifs. Ceux qui persistent dans des activités subjectivement menaçantes finiront par éliminer leurs inhibitions grâce à une expérience corrective, tandis que ceux qui évitent ce qu’ils craignent ou qui cessent prématurément leurs efforts d’adaptation conserveront leurs attentes auto-débilitantes et leur comportement défensif. … Les réalisations en matière de performance fournissent les informations d’efficacité les plus influentes car elles sont basées sur des expériences de maîtrise personnelle. »

Raison 5: Les motivations intrinsèques à l’apprentissageAttention, Pertinence, et Avoir besoinsont à leur plus haut niveau dans le flux de travail.

Raison 6: Un apprentissage efficace se déroule dans le temps – un véritable apprentissage ne se produit généralement pas lors d’un événement ponctuel. La recherche nous apprend que la répétition espacée (pratique distribuée) est particulièrement bénéfique si le maintien à long terme est l’objectif. Plus de 800 expériences ont démontré que la répétition espacée augmente la rétention à long terme des individus de 200%. Et, le moment optimal pour examiner les informations est juste avant la phase d’oubli, qui généralement se produit dans le flux de travail.

Nous avons une occasion unique de nous lever et de contribuer, stratégiquement, à un niveau que nous n’avons pas eu le privilège d’atteindre jusqu’ici. Ce partenariat stratégique avec l’entreprise nous obligera à étendre la portée de l’apprentissage dans le flux de travail. Je ne préconise pas que tout apprentissage se fasse dans le flux de travail. Au contraire, une solution 5 Moments of Need prend en compte toutes les modalités d’apprentissage, y compris le workflow. Ce que je préconise, c’est que puisque l’agilité de la performance organisationnelle se produit dans le flux de travail, nous devons étendre notre portée dans cet environnement d’apprentissage le plus remarquable.

La bonne nouvelle est que nous savons réellement comment procéder. Au cours des 15 dernières années, de nombreux professionnels de l’apprentissage de rue ont poursuivi une stratégie cohérente d’apprentissage organisationnel et de soutien aux performances qui englobe une gamme critique de capacités stratégiques (y compris l’apprentissage du flux de travail), des capacités tactiques (telles que la conception centrée sur les performances) et des capacités techniques (par exemple, la capacité de suivre, mesurer et rendre compte de l’impact). Nous avons rassemblé d’importantes données d’analyse comparative dans chacun de ces domaines de capacité. Ces données, ainsi que les meilleures pratiques et les leçons apprises, ont guidé le développement d’un modèle de maturité étendu qui peut guider les organisations dans le développement d’un chemin adapté permettant agilité de la performance organisationnelle. Plus à venir sur tout cela. Pour l’instant, sachez que l’acquisition de cette agilité nécessite absolument notre leadership et notre aide. Nous pouvons faire la différence entre le profit et la perte; succès et échec; survivre ou ne pas survivre. Il peut et doit être une doublure argentée en ces temps les plus difficiles

Référence

Albert Bandura & Nancy E. Adams, Université de Stanford, Thérapie cognitive et recherche, Vol 1, n ° 4, 1977, pp. 287-310.



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manuboss