L’une des tâches les plus importantes du leadership lean est de décider de la stratégie du fournisseur ; en particulier, trouver l’équilibre entre l’utilisation de talents internes et externes pour développer des ressources de formation en ligne. Fonder vos décisions uniquement sur votre instinct et votre expérience pourrait vous conduire vers une approche qui tue la valeur. Des données de qualité, d’autre part, peuvent vous montrer la voie à une solution de création de valeur plus certaine.

Je vais partager quelques leçons apprises sur la base de quatre années de données que le département L&D de Rogers Communications a collectées sur chaque projet (452 ​​d’entre eux) que nous avons livrés entre janvier 2017 et décembre 2020. Les données incluent le temps que chaque concepteur a passé développer chaque actif et le corréler avec la durée de l’actif, mesurée en heures d’apprentissage produites (également appelées LHP ou « seat time »).

En 2016, notre stratégie était simple : embaucher des fournisseurs de conception et de développement pour effectuer la plupart des travaux innovants confiés à notre service, en particulier s’ils nécessitaient des technologies numériques complexes. Nous avons également engagé des fournisseurs pour gérer le débordement de la demande, nous aidant à faire face lorsque nous avions trop de travail à livrer en même temps.

La logique, pensions-nous, était solide ; les fournisseurs peuvent s’occuper de travaux compliqués qui nécessiteraient du matériel, des logiciels et des talents que nous n’avions pas et qui coûtaient cher à acquérir. Ils pouvaient également nous donner un coup de main lorsque le « temps de mise sur le marché » était plus important que les considérations de coût. Nous étions heureux de concentrer notre équipe interne sur la « maximisation » de sa productivité grâce à des actifs tels que du matériel dirigé par un instructeur et des formes de base de formation en ligne (sans interactivité sophistiquée).

Dans notre esprit, nous optimisions la valeur en créant beaucoup d’actifs et en récoltant les avantages de la spécialisation dans une équipe permanente, capable de désagréger les actifs rapidement. Pour nous, c’était une évidence; il s’intègre parfaitement dans l’une de ces études de cas du manuel Économie 101.

Eh bien, nous nous sommes trompés. Si nous avions continué dans cette voie, nous aurions empêché notre équipe de créer un total de 17,7 millions de dollars en valeur brute (valeur nette de 4,3 millions de dollars) au cours de ces quatre années.

Changement de paradigme

La découverte que nous avions un énorme potentiel inexploité s’est produite presque par accident. En tirant nos chiffres de productivité pour 2018, nous nous attendions à ce que notre production (exprimée en heures d’apprentissage produites ou LHP) soit inférieure à ce qu’elle était en 2017, en raison de l’adoption d’un nouveau système de gestion de contenu auquel l’équipe s’habituait encore. Ce fut bien le cas : nous sommes passés de 719 LHP à 618 LHP (soit une baisse de 14%). Mais lorsque nous avons évalué la production aux prix du marché, nous avons découvert que sa valeur était de 43 % supérieure à celle de 2017. Au départ, cela n’avait pas de sens. Une baisse de 14% de la production produisant une augmentation de 43% de la valeur n’était pas logique en apparence.

Mais lorsque nous avons commencé à analyser les données, tout s’est enchaîné. Pour accroître l’engagement des employés, fin 2017 et 2018, nous avons commencé à confier certains projets que nous aurions traditionnellement confiés à nos fournisseurs à certains de nos concepteurs. Nous pensions que ce serait bon pour l’engagement et le développement de l’équipe, même si cela a fini par être un peu plus cher. C’était un investissement dans nos gens avec un coût que nous étions prêts à absorber.

La grande surprise était que les avantages réels de cette approche allaient bien au-delà de nos attentes, et il y avait aussi de solides arguments financiers pour le faire. Au lieu d’un surcoût, nous avons trouvé un retour sur investissement considérablement supérieur à celui des actifs traditionnels.

La nouvelle approche

Après cette découverte, nous avons concentré nos efforts sur l’accélération de l’adoption de nouvelles technologies et approches d’apprentissage. Nous avons intégré de nouveaux talents dans la fonction d’apprentissage, y compris des rôles non traditionnels tels que des développeurs full-stack et front-end, des concepteurs UX et des développeurs pédagogiques Web. Nous avons également lancé un ambitieux programme de perfectionnement pour permettre à nos talents existants de relever de nouveaux défis tels que la création de formations Web avancées, de vidéos, d’animations, de podcasts, de développement de microsites et de plateformes d’apprentissage, d’actifs de micro-apprentissage, de gamification numérique et de réalité étendue, pour en nommer quelques-uns.

Notre stratégie de fournisseur a également évolué. Nous utilisons toujours le support des fournisseurs pour les cas où la quantité de travail requise dépasse notre capacité, mais les projets que nous sélectionnons pour eux sont différents. Leur travail est généralement plus simple, comme une formation standard dirigée par un leader et une formation de base en ligne.

Aujourd’hui, la plupart des travaux avancés avec une technologie sophistiquée ou des approches d’apprentissage innovantes (impliquant les dernières sciences de l’apprentissage) restent en interne. Les exceptions à cette règle sont les rares cas où la technologie est si expérimentale et si chère que nous voulons d’abord la tester, avant de décider si nous l’adopterions ou non.

Existe-t-il une règle empirique ?

La réalité de chaque organisation est différente, mais sur la base de notre expérience et de nos mesures, certaines conclusions peuvent vous aider à éclairer vos futures décisions de stratégie de fournisseur de conception et de développement :

  • Mettre en place un système pour mesurer votre productivité de manière fiable en vaut la peine. Cela vous permettra de prendre des décisions objectives basées sur des données plutôt que sur des évaluations subjectives basées sur votre intuition ou celle de votre équipe. Il y a un retour sur investissement en connaissant votre retour sur investissement réel.
  • Même lorsque les fournisseurs offshore offrent des frais beaucoup plus bas, il existe de nombreux coûts cachés qui, lorsqu’ils sont rendus explicites, rendent cette approche plus coûteuse au lieu de la rendre plus efficace. Nous avons souvent fini par faire ce que nous voulions éviter : attribuer une ressource ID à ce genre de projets. Le temps que cette personne a consacré au contrôle de la qualité et à la résolution des malentendus aurait pu être utilisé uniquement pour produire directement l’actif.
  • Cela peut sembler idiot, mais c’est important : si on vous demande de produire un atout pour enseigner des compétences génériques transférables (par exemple « l’intelligence émotionnelle »), assurez-vous de rechercher des options sur étagère sur le marché. Il y a de fortes chances qu’il soit plus coûteux de réinventer la roue en interne que d’acheter un produit déjà fini et testé.
  • Pour les grandes organisations, il est logique d’avoir un service d’apprentissage avec des capacités de production, ce qui signifie avoir des talents tels que des concepteurs pédagogiques qui produisent des didacticiels au lieu de simplement des gestionnaires pour superviser le processus de création et de livraison de ces actifs.
  • Si votre objectif est de minimiser les coûts, la meilleure approche est d’avoir vos propres talents et de maximiser leur contribution à la valeur grâce à un travail technologiquement avancé.
  • Du point de vue de la gestion financière et humaine, il est logique de développer votre équipe de formation et développement afin qu’elle explore, apprend et utilise de nouvelles technologies, outils et solutions. Pour y parvenir, vous voudrez peut-être un mélange de talents internes et de fournisseurs. Dans certains cas, les fournisseurs peuvent oxygéner votre organisation avec de nouvelles approches et insérer une dynamique de concurrence saine qui motivera votre service à évoluer et à rester au top. Une fois que vous aurez testé ces nouvelles approches, vous pourrez les adopter et augmenter votre portefeuille interne. Cela a l’avantage de minimiser le risque d’acheter du matériel et des logiciels coûteux ou d’embaucher des talents qui peuvent finir par être inutiles.

Lorsque les fournisseurs sont utilisés de manière stratégique, ils peuvent améliorer vos résultats et apporter de la valeur à votre organisation, mais l’impact le plus important peut provenir du déploiement et de l’amélioration des compétences de vos propres talents. La seule façon de le savoir avec certitude est de collecter des données de qualité auprès de votre organisation apprenante.

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