Que signifie diriger dans un monde où l’imprévisibilité, l’interdépendance et l’accélération du changement sont les normes ? Comment les dirigeants peuvent-ils cultiver la résilience, l’agilité et le courage nécessaires pour réussir, à la fois individuellement et dans l’ensemble de leur organisation, lorsque les règles strictes ne s’appliquent pas ?

Dans son récent webinaire pour Coursera, «Mener sans limites : naviguer à travers l’incertitude et la perturbation« , Mike Barger, professeur adjoint à la Ross School of Business de l’Université du Michigan, répond à ces questions cruciales. Prévu pour le lancement de Coursera Académie de leadership, l’exposé de Berger met en lumière la façon dont les leaders peuvent s’épanouir dans des environnements volatile, incertain, complexe et ambigu – VUCA, pour faire court.

Gagner dans un environnement VUCA

Le cadre VUCA a été développé par l’armée américaine à la fin des années 1980 pour décrire une nouvelle réalité : une réalité façonnée par des dynamiques complexes et changeantes qui défient les compréhensions linéaires de cause à effet. S’appuyant sur ses 13 années de service dans la marine américaine et son mandat en tant que cadre fondateur chez JetBlue Airways, Barger révèle comment les leçons de la stratégie militaire peuvent être appliquées aux contextes commerciaux. Ce faisant, il permet aux dirigeants d’anticiper les menaces potentielles, de s’adapter aux événements inattendus et de gérer les crises lorsqu’elles surviennent.

Jusqu’à récemment, l’orthodoxie du monde des affaires a soutenu que les dirigeants devraient simplement éviter les crises. Pourtant, comme l’a montré la pandémie de coronavirus, des perturbations critiques peuvent survenir soudainement et s’intensifier à un rythme exponentiel. Dans notre monde VUCA d’aujourd’hui, soutient Barger, la crise n’est pas une question de « si » mais de « quand ». Plutôt que de supposer naïvement que les scénarios défavorables peuvent être évités, les entreprises d’aujourd’hui doivent accepter l’inévitabilité de la crise. En adoptant un état d’esprit de préparation, les dirigeants peuvent développer les outils, les capacités et les processus essentiels qui leur permettent de faire face à toute crise à mesure qu’elle survient.

Trois vérités universelles du leadership de crise

En rassemblant les enseignements de son expérience professionnelle et de ses recherches universitaires, Barger identifie trois vérités universelles du leadership de crise :

  1. En cas de crise, les gens recherchent des preuves tangibles de leadership.
  2. Quand ils regardent, les gens veulent et ont besoin de dirigeants en qui ils croient.
  3. Les gens ne s’attendent pas à ce que leurs dirigeants soient parfaits ou omniscients.

Plutôt que d’être obsédé par la décision parfaite, affirme Barger, les dirigeants doivent apprendre à faire des choix continus et incrémentiels face à des données non concluantes. En prouvant leur capacité à réagir de manière posée mais énergique aux situations qui se déroulent, les dirigeants peuvent renforcer la confiance des multiples individus et groupes sur lesquels leurs activités ont un impact.

S’opposant aux généralisations, Barger encourage les dirigeants à spécifier les différentes parties prenantes de leur entreprise, des employés, des clients et de l’équipe de direction aux investisseurs, aux membres de la communauté et aux médias. Chaque partie prenante, explique-t-il, doit être comprise de manière holistique et selon ses propres termes. En cultivant une appréciation nuancée des besoins, des attentes et des propositions de valeur uniques de chaque partie, les chefs d’entreprise peuvent les impliquer plus efficacement dans les moments de crise, en échangeant un plan unique contre un éventail d’approches ciblées.

Impératifs clés pour les dirigeants : être, savoir, faire

Pour clarifier son argument, Barger emprunte un deuxième cadre à l’armée américaine, « Be, Know, Do » :

  1. Soyez : visible, attentionné, empathique, calme et assertif.
  2. Connaître : Vision, Valeurs, Principes directeurs.
  3. A faire : communiquer, prendre des décisions avec des informations limitées, assumer la responsabilité et impliquer vos parties prenantes.

« Être » incite les dirigeants à faire preuve de détermination et d’urgence pour corriger les résultats indésirables tout en restant à l’écoute des diverses inquiétudes et préoccupations de leurs parties prenantes. « Connaître » met en avant la nécessité pour les dirigeants d’intérioriser les valeurs de leur organisation. Dans les moments de stress, ces valeurs servent d’étoiles polaires, offrant une base solide pour prendre des décisions, quelle que soit la nature spécifique de la crise en cours. « Faire » incite les dirigeants à agir même si des inconnues persistent. En revendiquant la responsabilité de guider l’organisation et toutes ses parties prenantes à travers les périodes difficiles, les supérieurs peuvent montrer l’exemple et consolider leur position en tant que source d’information faisant autorité dans une situation en évolution.

Création d’un plan d’action

Équipés de ces cadres, quelles mesures concrètes les dirigeants peuvent-ils prendre pour se préparer eux-mêmes et leurs organisations ? Barger les encourage à commencer par une crise hypothétique, telle qu’un changement de marché, une violation de données, une défaillance du produit, un faux pas d’exécution ou un changement de direction. Après avoir défini la menace, les dirigeants peuvent collaborer avec leurs équipes pour :

  1. Réfléchissez à la façon dont le scénario aura un impact différent sur chacune de leurs parties prenantes.
  2. Élaborez un plan d’action étape par étape pour communiquer avec et engager leurs parties prenantes, en tenant compte des types, des modes et des fréquences de messagerie qui correspondent le mieux aux attentes, aux besoins et aux intérêts de chaque individu ou groupe.
  3. Utilisez ce plan pour évaluer les rôles, les responsabilités et les procédures organisationnelles actuellement en place et combler de manière proactive les lacunes en leur sein.

En effectuant des essais, les dirigeants peuvent opérationnaliser les mentalités et les processus nécessaires non seulement pour survivre, mais aussi pour se développer à travers les crises, peu importe à quel point elles sont inconnues ou sans précédent.

Plongez plus profondément dans ces idées en en regardant le webinaire enregistré, « Lead without Limits : Navigating through Uncertainty and Disruption. »

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