Une recherche rapide sur Google de « réouverture » ​​et « sécurité » fait apparaître des dizaines d’articles sur les protocoles pour garder les employés physiquement en toute sécurité—ou du moins créer l’illusion de le faire—mais que font les organisations pour promouvoir la santé émotionnelle et psychologique de leurs employés qui reviennent ?

Se sentir en sécurité au travail, dans les trois dimensions de la sécurité, est un élément essentiel de « l’appartenance », dont de plus en plus d’organisations et de gestionnaires réalisent qu’il est essentiel pour créer un lieu de travail productif et engagé avec des employés fidèles et engagés.

Les leaders en formation peuvent aider à faire la lumière sur des éléments de sécurité au travail qui peuvent ne pas être évidents, mais qui joueront un rôle essentiel pour déterminer si leur organisation négocie avec succès la « réouverture », si cela signifie que tout le monde est de retour sur le site, un passage officiel à un lieu de travail à distance, ou un hybride qui combine des membres sur site et à distance ou des jours ou les deux.

Qu’est-ce que la « sécurité » au travail ?

Alors que pratiquement tout le monde convient que les employés doivent et doivent se sentir « en sécurité » au travail, il y a peu de consensus sur ce que cela moyens. La sécurité au travail englobe trois dimensions : physique, émotionnelle et psychologique.

Sécurité physique

À l’ère du COVID, la sécurité physique a pris de nouvelles significations. En plus des protocoles conçus pour prévenir les accidents et les blessures, les mesures de sécurité physique visent à limiter le risque d’exposition des employés au COVID-19, ainsi qu’à d’autres maladies. Le nettoyage et la distanciation améliorés, ainsi que les exigences de port de masques, pratiquement éliminés saison du rhume et de la grippe l’année dernière, par exemple.

Alors que les entreprises rouvrent leurs bureaux, elles se demandent si elles doivent exiger le masquage et la distanciation et dans quelle mesure elles renforceront leurs normes de nettoyage pré-COVID ou leurs systèmes de filtration d’air. Certaines entreprises envisagent également d’exiger que les employés de retour soient vaccinés contre le COVID-19 ou qu’ils divulguent leur statut vaccinal.

Laquelle de ces mesures une organisation prend dépend de plusieurs facteurs, y compris les lois nationales et locales, le type et la taille de l’organisation et les points de vue des propriétaires ou des dirigeants qui prennent les décisions. Ces décisions sont également susceptibles d’avoir un impact énorme sur la sécurité émotionnelle et psychologique des employés lorsqu’ils retournent au bureau.

Sécurité émotionnelle

Même dans les situations où les gens sont physiquement en sécurité, ils pourraient ne pas Ressentir sûr. Cela touche sécurité émotionnelle, terme expliqué par James Huysman dans La psychologie aujourd’hui: « La sécurité émotionnelle vient de l’intérieur de nous. C’est le ‘savoir’ de ce que nous ressentons ; la capacité de pouvoir identifier nos sentiments et ensuite prendre le risque ultime de les ressentir.

Parler de sécurité émotionnelle au travail fait sortir de nombreux managers de leur zone de confort. Il est plus facile de comprendre et de parler d’assurer la sécurité physique des gens que de s’assurer que les gens se sentent en sécurité.

Dans les lieux de travail post-COVID, les employés peuvent se sentir émotionnellement en danger car ils ne peuvent pas contrôler leur environnement et leur exposition potentielle. Certaines personnes ne sont pas protégées, même si elles ont été vaccinées, car elles ont systèmes immunitaires affaiblis; d’autres ont des membres de la famille immunodéprimés, des enfants qui ne peuvent pas encore être vaccinés ou d’autres raisons de se sentir et d’être vulnérables.

D’autres ont tout simplement perdu confiance en les autres, qu’ils ne croient pas que leurs collègues soient vaccinés ou qu’ils ne fassent pas confiance aux politiques de leur organisation pour assurer leur sécurité ou qu’ils ne soient tout simplement pas prêts à passer plusieurs heures par jour. à l’intérieur avec beaucoup d’autres personnes.

Il ne suffit pas aux dirigeants d’entreprise d’expliquer leur processus et les mesures qu’ils prennent pour créer un espace de travail sûr. Les dirigeants doivent également répondre aux angoisses des employés. Planifier à l’avance et être transparent avec les employés, bien avant la date à laquelle les gestionnaires s’attendent à voir ces travailleurs au bureau, est un bon début.

Les leaders de l’apprentissage peuvent aider ici avec un coaching pour les gestionnaires, des outils de travail et une courte formation pour les employés sur les processus de réouverture, et des efforts pour faciliter une communication claire entre les travailleurs et les gestionnaires.

Le succès de ces mesures repose cependant sur le fait que les travailleurs se sentent à l’aise de faire part de leurs préoccupations à leurs gestionnaires, en fonction de la sécurité psychologique.

Sécurité psychologique

D’après Timothy Clark Quatre étapes de la sécurité psychologique, « La sécurité psychologique est une condition dans laquelle vous vous sentez (1) inclus, (2) en sécurité pour apprendre, (3) en sécurité pour contribuer et (4) en sécurité pour défier le statu quo – le tout sans craindre d’être embarrassé, marginalisé, ou puni d’une manière ou d’une autre.

Créer ces conditions est un début ; quand les gens s’expriment, ils ont besoin de savoir que quelqu’un—un leader, peut-être quelqu’un dans la gestion, quelqu’un qui peut faire quelque chose-écoute.

Malheureusement, de nombreux lieux de travail n’atteignent pas cet idéal.

C’est malheureux en raison du tribut que cela prend pour les travailleurs individuels, bien sûr, mais c’est aussi préjudiciable à l’organisation. Des recherches menées dans le cadre de l’initiative ReWork de Google en 2015 ont révélé que la sécurité psychologique était l’un des cinq caractéristiques des équipes de haut niveau; en fait, c’était « de loin le plus important » des cinq.

Construire une culture de sécurité psychologique nécessite plus que de mettre en place des panneaux rappelant aux travailleurs de se laver les mains et de se distancer socialement. Cela exige que les dirigeants fassent preuve d’empathie et comprennent que chacun vivra la sécurité et la réouverture du bureau différemment. Cela nécessite également une ouverture à entendre parler des expériences disparates des travailleurs sans se mettre en colère ou sur la défensive.

« Les dirigeants peuvent préparer le terrain pour un changement progressif en établissant les attentes de l’équipe pour les facteurs qui contribuent à la sécurité psychologique. Cela contribuera à encourager l’innovation, au lieu de la saboter », selon le Centre de leadership créatif.

Pour ce faire, les dirigeants peuvent créer des processus et des normes pour communiquer sur les problèmes, résoudre les conflits et répondre aux échecs, aux erreurs ou aux mauvaises nouvelles. Ces « compétences de pouvoir » sont tous des domaines où les leaders en apprentissage peuvent offrir des conseils et une formation.

Lors de la planification et de la mise en œuvre d’une réouverture, les dirigeants doivent également comprendre que la création d’une sécurité psychologique prendra du temps. Et dans les organisations où certains travailleurs étaient sur place tout au long de la pandémie, les dirigeants et les collègues doivent reconnaître les risques et les charges de travail supplémentaires que ces collègues portaient, ainsi que l’anxiété qu’un afflux de personnes pourrait déclencher pour eux.

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