Ceci est le dernier article de mon regard actuel sur la planification du contenu d’apprentissage et de développement dans le monde post-pandémique. Le premier portait sur le renforcement des compétences de la main-d’œuvre pour accompagner les changements d’objectifs commerciaux et les compétences nécessaires. La seconde portait sur les besoins et les situations de trois groupes de personnes alors que le L&D émerge lentement du changement qui a eu lieu à partir de mars 2020: les travailleurs du savoir, les travailleurs de première ligne et les clients. Dans cet article, j’écrirai sur les meilleures pratiques et le contenu que les praticiens devront inclure dans la planification pour la dernière moitié de 2021 et jusqu’en 2022 jusqu’au moment où la situation de ces groupes se stabilisera. L’article se termine par mon entretien avec Todd Moran, directeur de l’apprentissage chez NovoEd, dans lequel il rapporte ce qu’il a appris en 2020 et ce qu’il considère comme les meilleures pratiques essentielles pour une transition réussie vers la nouvelle norme.

« Effets de la pandémie sur les feuilles de route des technologies d’apprentissage »

La guilde d’apprentissage a publié un rapport de recherche qui passe en revue les impacts profonds de 2020 sur la capacité de L&D à planifier, embaucher et budgétiser. Il y a des leçons que nous pouvons tirer pour 2021 de cette expérience.

La pandémie a accéléré la capacité de L&D à planifier l’avenir

Près de la moitié des répondants à la recherche ont noté à quel point leurs plans pour 2020 avaient changé. Dans diverses publications, des professionnels du L&D ont déclaré qu’en l’espace de quelques semaines, ils avaient apporté des changements à la conception et à la prestation du soutien à l’apprentissage dont ils pensaient qu’il faudrait jusqu’à deux ans pour être mis en œuvre. Megan Torrance, l’auteur du rapport de recherche, dit que cela peut être une indication de la confiance dans la capacité de passer aux plates-formes de livraison numérique avec une approche plus résiliente et plus prête pour l’avenir. Cela semble être une capacité substantielle.

Deux effets plus importants de la pandémie

Près d’un tiers des répondants ont déclaré que la pandémie avait ralenti leur capacité à embaucher les bonnes personnes pour l’équipe. Dans le même temps, de plus en plus d’organisations déclarent passer à une équipe entièrement virtuelle, ce qui, selon nous, devrait faciliter le recrutement des bonnes personnes. Deux fois plus de personnes ont déclaré que la pandémie avait eu un impact négatif sur leur budget pour les initiatives de formation et de développement (39%), par rapport à celles qui disent que leur capacité est accélérée (21%). Cette combinaison pourrait refléter la réduction des budgets pour le L&D et les pressions globales sur les effectifs. Si la pression à la baisse sur les budgets se poursuit, il y aura des effets sur l’embauche, le développement de programmes, la mise en œuvre de la technologie et l’apprentissage organisationnel lui-même.

« Ne gaspillez jamais une bonne crise »

Parallèlement aux résultats de l’enquête sur le rapport, cette citation de Carrie McManus, CIP, directrice principale de la planification de la distribution, The Co-Operators (qui citait l’un de ses mentors) n’est qu’un autre signe que les gestionnaires L&D devront planifier soigneusement leurs programmes et se concentrer. dans les 12 à 18 prochains mois. En examinant le rapport, les participants ont suggéré plusieurs endroits potentiels pour commencer les transitions.

  • Mettre en place un coaching virtuel
  • Créer des ateliers de planification en interne ou une initiative de planification virtuelle
  • Dans les grandes organisations, lancez une série de webinaires sur le terrain

Bonnes pratiques pour le L&D en 2021-2022

Au cours des prochains mois, alors que les cas de COVID et les hospitalisations augmentent et diminuent, les praticiens peuvent s’attendre à des changements fréquents et à des changements dans les changements – des exigences virtuelles aux retours temporaires à l’apprentissage en personne et vice-versa. Celles-ci ne seront pas uniformes dans les zones géographiques et les organisations, une meilleure pratique serait donc de veiller à ce que des changements puissent être apportés avec un minimum de perturbations et de confusion. Une gestion efficace du changement sera un facteur important de votre succès dans les mois à venir.

Tant que la diffusion virtuelle est conservée, prenez le temps de collecter des données reflétant le succès des programmes et d’améliorer les méthodes. Dans le cadre de cet effort:

  • Travailler avec la direction de l’entreprise, les parties prenantes et les clients / clients pour identifier les objectifs commerciaux prioritaires et la re / mise à niveau des compétences nécessaires pour les soutenir.
  • Mettre en œuvre des initiatives pour améliorer NPS (Net Promoter Scores) parmi les clients et eNPS (Employee Net Promoter Scores) parmi les employés. Cela nécessitera de travailler avec les unités commerciales et les équipes de direction (qui ont peut-être déjà lancé des initiatives dans ce domaine). Cela se traduira par des clients fidèles, de meilleurs résultats, des employés plus productifs et une baisse du chiffre d’affaires.
  • Mettre en œuvre une formation en réalité virtuelle ainsi que des simulations courtes pour soutenir le développement des compétences (faire, pas des connaissances par cœur), ainsi que des pratiques espacées et réflexives dans le cadre de la livraison virtuelle.

Leadership et autres formations

J’ai également interviewé Todd Moran, directeur de l’apprentissage chez NovoEd, au sujet de son expérience de ce qui a fonctionné en 2020 et de ce qui sera nécessaire pour réussir en 2021. Une partie de ce qu’il m’a dit était un peu inattendue.

BB: Quelles sont certaines de vos leçons apprises et des meilleures pratiques issues de 2020 que nous devrions appliquer en 2021 et 2022?

TM: Une grande partie de notre approche et de notre cadre de mesure en L&D a toujours été le Saint Graal: pouvoir revendiquer la causalité. Étant donné qu’un nombre X de personnes ont suivi cette formation ou ce programme, personne de sensé ne dirait de manière déclarative que cela a conduit à ce résultat, mais nous pouvons signaler une corrélation élevée. Nous le faisons vraiment par cas d’utilisation.

Les gens mènent des efforts d’activation des ventes à grande échelle pour être en mesure de mesurer leur vitesse de productivité, la vitesse de leurs transactions, la taille des transactions qu’ils concluent et la vitesse à laquelle ils peuvent compléter les propositions maintenant parce qu’ils sont passés par. formation immersive intensive sur une plateforme en ligne. Ce sont des pièces que nous mesurons. Je n’ai pas tous les ensembles de données liés à cela, mais il ne fait aucun doute que nous essayons de créer ce lien, au-delà du simple achèvement du cours, jusqu’à ces corrélations élevées, sinon causales, dans certaines de ces entreprises. Peut-être que les deux tiers de leurs ventes ont été remportées sans aucun doute simplement en raison de l’immédiateté et de la capacité à mesurer les changements de comportement liés à la performance, qu’il s’agisse du temps de rampe ou de la vitesse de transaction, de la philosophie de l’opportunité ou de la réduction des délais de proposition. .

BB: Pour les cas d’utilisation sur lesquels vous avez des données, ou du moins des impressions, les ventes sont le cas d’utilisation qui a le plus bénéficié de l’attention en 2020. Quels ont été les autres résultats importants?

TM: Les deuxièmes cas d’utilisation les plus importants que nous ayons vus, qui, je pense, sont profondément indicatifs d’une grande amélioration des performances, concernent le leadership: des programmes de leadership immersifs et expansifs. Parmi notre base de clients, les cas d’utilisation où les clients peuvent dire: « Hé, écoutez, les notes eNPS de ces employés liés à ces gestionnaires et dirigeants qui ont suivi la formation dans ce format sont en augmentation à deux chiffres – 10 à 15 points plus élevés en termes de notation par les employés. Ces dirigeants continuent donc d’étendre leur portée et leur couverture au sein de l’organisation. Ainsi, une partie de la mobilité interne, que j’ai remarquée, devient vraiment essentielle pour beaucoup de nos entreprises clientes, car elles se concentrent sur la rétention. Comment créer des parcours d’apprentissage et des parcours de carrière au sein de notre entreprise afin de ne pas simplement nourrir et développer ces personnes, et qu’elles finissent par partir? C’est quelque chose que nous avons vraiment pu souligner comme un résultat du leadership Cela et le sentiment d’appartenance et de connexion. Cette idée de parler du but et de la mission a été un autre grand résultat dans les cas d’utilisation du développement du leadership.

BB: Dans les initiatives de développement du leadership et de formation à la vente et d’habilitation qui ont été transférées à la salle de classe virtuelle ou au cadre virtuel, il s’agissait simplement d’adaptations de matériel et d’initiatives qui existaient avant la pandémie, ou les organisations ont-elles fait une refonte réelle pour utiliser l’environnement virtuel.

TM: Je dirais que cela a été fortement axé sur la refonte, certainement pas seulement sur une évolution des programmes existants, car ils en sont venus à comprendre certaines des meilleures pratiques et le caractère unique de la modalité en ligne comme où vous pouvez créer des opportunités de pratique et réflexion. Vous pouvez faire des cohortes en équipe au fil du temps; vous pouvez créer des concepts de mentor et de rétroaction par les pairs qui existent sur de longues durées. Nous avons demandé aux équipes de formation et développement de repenser fondamentalement leur programme. Je dirais peut-être 10 à 15% de simples leviers et décalages, mais nos concepteurs d’expérience d’apprentissage travailleraient avec eux pour dire: «Regardez tout ce qui s’offre à vous, toutes ces autres options». Oui, vous pouvez simplement recréer ce bootcamp de trois jours (GE l’a appelé son programme Bells, fondations et entreprises, leadership), puis ils ont livré les cloches dans la version virtuelle. Ensuite, ils ont fait une petite expérience de recréation, mais d’autres ont dit: « Non, nous allons totalement revoir notre approche programmatique à ce sujet et comment nous l’espace et comment nous exécutons les sous-cohortes et comment nous apportons ces autres opportunités. .  » On a observé si facilement 75 à 80% des retouches et des remaniements qui ont conduit à ces impacts de performance énormes, beaucoup, beaucoup plus importants de la formation elle-même.

BB: Compte tenu de cela, pouvez-vous mettre votre chapeau de prophète et dire ce que vous pensez que les meilleures pratiques seront pour la fin de 2021 ou en 2022, en reconnaissant que c’est une évolution, ce n’est pas une révolution. Où serons-nous dans un an?

TM: Je pense que l’un des plus importants et cela est vraiment lié à la rencontre de la nécessité de la composition de la main-d’œuvre et de l’endroit où les populations résideront. Un grand nombre de nos données et certains des efforts que nous avons coparrainés avec Brandon Hall Research au milieu de la pandémie ont posé une sorte de question similaire à Nostadamus pour les grandes entreprises, plusieurs milliers d’entreprises. Où pensez-vous que vos effectifs résideront en termes de modèle lorsque nous passerons de l’autre côté de la pandémie?

Avant la pandémie, la moitié de ces organisations avaient des effectifs à moins de 10% hors site. Maintenant, nous sommes dans une capacité purement éloignée. Donc, pour la plupart des gens qui étaient dans des bureaux, pendant la pandémie qui a atteint 90% hors site ou plus. Il ne redescend pas à 10 p. 100, et je pense que la recherche nous le dit tous, et tous nos clients disent, peut-être que ça va osciller autour de la barre des 40 p. Donc, si vous savez que près de la moitié de votre population va résider dans un environnement purement éloigné, le blended est là pour rester. Et vous feriez mieux d’avoir une solution. En essayant simplement de continuer à le panser avec Zoom, en utilisant Teams ou Slack pour créer des liens et en incorporant toutes ces énormes pans de la population qui ne sont pas dans un bureau, il n’y a pas un seul modèle. Je pense donc que c’est probablement le plus gros fondement. Blended, dans une approche vraiment immersive de l’apprentissage mixte, pour accueillir ces populations d’employés éloignés en permanence de votre main-d’œuvre, est là pour rester.

Je pense que l’autre grand qui se démarque vraiment dans mon esprit, le cœur de chaque initiative de L&D quel que soit le cas d’utilisation – activation des ventes, intégration, transformation numérique, renforcement des capacités universelles sur les compétences numériques – cette idée de créer des opportunités de réflexion itérative et la pratique sur une période de temps, dans ce modèle d’apprentissage espacé qui n’est disponible que par le biais d’une modalité numérique en ligne, va prendre encore plus de place, plus de forme. Alors ne m’amenez pas simplement pour une formation d’un jour, deux jours ou trois jours, donnez-moi cette opportunité. Et dans un forum très ouvert, permettez-moi de démontrer mon acquisition et l’application de cette compétence. Ce n’est pas que je viens de passer par un tas d’actifs de micro-apprentissage de forme courte et je prétends avoir cette capacité, vous devez le démontrer. Vous devez avoir une plate-forme et un ensemble de technologies qui permettent la démonstration de cela – que ce soit à des pairs, à une équipe, à une unité commerciale entière, à un gestionnaire, à un mentor. Je pense que c’est quelque chose, cette idée de cette ère de pratique et d’application, vous allez en voir beaucoup plus, faire son chemin dans tous les aspects des portefeuilles de formation et développement dans l’année à venir.

BB: À votre avis, dans quelle mesure les organisations de formation et développement réfléchissent-elles à la transition réelle et à sa mise en place?

Voici ce que nous avons trouvé et c’est un peu une courbe de maturité afin que ce soit les plus émergents qui sont un peu plus prémonitoires et qui ont ce sentiment, même si, « Mon Dieu, nous voulons bien sûr ramener les gens ensemble, « ce ne sera pas la réalité. Nous devons repenser nos portefeuilles, et si nous n’intégrons pas un modèle mixte vraiment durable, nous ne serons pas en mesure de former, d’améliorer les compétences et de renforcer les capacités de notre main-d’œuvre en 2021, car nous n’aurons pas le luxe de revenir. aux modèles du passé. Je pense que les émergents sont partout, ils comprennent totalement. Ils comprennent qu’ils investissent dans des technologies qui rendent cela transparent. Je pense que les autres, il y a encore une partie de la population qui a de l’espoir, avec un certain attentisme. « Peut-être que davantage de personnes reviendront au bureau, auquel cas nous n’aurons pas à repenser nos portefeuilles et la façon dont nous les livrons et le niveau d’impact que nous devons exécuter en fonction de la situation des populations », et je Je pense que cet éclat, tel que nous le voyons, est de moins en moins littéralement par mois pour nous parce que les gens sont édifiés et comprennent que ce sera un nouveau monde courageux ici pour les gens. Je ne pense donc pas que beaucoup d’entreprises seront prises par surprise, les gens ne le revendiquent plus, pas en 2021. Ils ne peuvent pas dire: «Mon garçon, je suis surpris. Je ne sais pas comment nous allons livrer notre programme de stages d’été « . Ils ne peuvent pas. Ils ne peuvent plus prétendre cela. Pas cette année. Pas ce mois-ci.

Sans aucun doute, je pense que certains des gens qui viennent de mon espace, en termes de fournisseurs de technologie, disent: nous devons créer, nous devons réduire les frictions et les barrières à l’entrée pour obtenir cette formation et cette éducation. Et nous devons rendre la tâche vraiment facile et transparente pour que nos utilisateurs puissent contribuer à la mémoire d’entreprise de leurs organisations.

BB: 75% des travailleurs dans le monde sont des employés de première ligne. La plupart des personnes dont j’entends parler au cours de cette transition ont tendance à être des travailleurs du savoir, dont les emplois sont ceux qui, dans le passé, auraient été transférés à l’administration centrale pour leur formation. Que pensez-vous de ce que nous faisons pour les employés de première ligne?

TM: Et ce que cela signifie, je pense au moins pour les fournisseurs de technologie, c’est que diriger avec une stratégie de mobile-first sur la façon dont ils peuvent obtenir cet accès parce qu’ils n’ont que 15 minutes sur le quart de travail et qu’ils sont dans l’arrière-boutique, vous savez , capables de démarrer leur appareil mobile, consultent rapidement un tableau de bord pour voir des commentaires sur une soumission qu’ils ont faite à propos d’un affichage d’extrémité, et fournissent des commentaires, qui doivent être transparents.

Donc, rencontrer ces travailleurs de première ligne lorsqu’ils se rendent à l’usine de production et qu’ils sont prêts à se présenter au kiosque dans 15 minutes pour participer à un type de formation significative ou de renforcement des capacités, vous devez franchir cette barrière d’entrée. vraiment sans couture. Je pense donc qu’il y a un accent encore plus concerté sur cette simplicité, la rapidité de diffusion du contenu et de le rendre très petit, et de le faire via le facteur de forme mobile dans ce kiosque, cette tablette, cet appareil mobile, des applications iOS et Android dédiées. Parce que penser que vous allez les amener à s’asseoir à leur bureau dans un bureau à domicile pendant trois heures à la fois n’est évidemment pas la réalité.

Nous avons longuement réfléchi aux parties de la population qui ne sont pas des travailleurs du savoir et pas uniquement dans un environnement de bureau parce que nous reconnaissons cette énorme population. Mais je pense qu’il y a encore une grande partie des organisations qui ne leur donnent pas ce qui leur est dû, elles n’obtiennent pas cette partie de la main-d’œuvre, et peut-être que cela mène jusqu’au design thinking échoue quant à la façon de les aborder. , comment les rencontrer là où ils sont. Je pense que certains des fournisseurs de technologie les plus avancés disent: « Oui, nous devons diriger avec une mentalité de mobile-first parce que nous devons être au service de l’ensemble de la population, pas seulement des bureaux et / ou de l’entreprise. bureaux de contingent et à domicile. « 

De l’éditeur

Todd avait plus de choses à dire, en particulier sur l’intégration et la réalité virtuelle, mais pour éviter que cet article ne dure plus longtemps, j’ai l’intention de parler davantage de notre conversation dans un prochain article.

Voici deux autres suggestions qui peuvent vous aider à changer de vitesse et à identifier comment vous allez faire la transition de votre contenu et de votre support d’apprentissage vers le monde post-pandémique.

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